Iniciamos un programa de tres encuentros con los equipos de dirección y mandos intermedios de los hoteles Hipotels Gran Playa de Palma y Hipotels Playa de Palma Palace para fortalecer la gestión de equipos a través del accountability y el feedback.
Esta formación se encuentra alineada con la iniciativa Hipotels People Care, el proyecto con el que la compañía ha decidido llevar su esencia del “We care” un paso más allá, situando el bienestar y el desarrollo del equipo interno en el centro de su estrategia. Bajo el propósito de estar “Impulsados por el cuidado”, People Care busca consolidar una cultura de compromiso mutuo, seguridad y crecimiento compartido. Con este horizonte claro, hemos arrancado un ciclo de tres sesiones en Playa de Palma, convencidos de que fortalecer el rol de los mandos es el motor necesario para que esta filosofía de cuidado se viva con coherencia en cada rincón del hotel.
El reto de la gran escala: liderar a cuatro manos
Uno de los puntos clave que abordamos durante la jornada fue la magnitud de los equipos en estos establecimientos. Gestionar departamentos que, en algunos casos, cuentan con plantillas muy numerosas —algunas alcanzando las 60 personas— exige una coordinación y una presencia constantes.
En este contexto, entendemos que el rol del mando no puede ser una tarea individual o solitaria. Hablamos largo y tendido sobre la necesidad de que los jefes de departamento y sus segundos —así como la dirección y subdirección— actúen como un bloque cohesionado, como una auténtica “tribu” dentro del hotel. Lograr esa sintonía es clave para que el mensaje llegue nítido a toda la plantilla, pero esto solo es posible si damos un paso valiente: que los mandos consigan desprenderse de la operativa técnica siempre que el ritmo del hotel lo permita, ganando así el espacio necesario para la gestión real de sus equipos.
Liderar estas grandes plantillas implica levantar la vista de la tarea técnica para atender a las personas. A menudo, el “hacer” devora el tiempo de “gestionar”, pero es precisamente en el apoyo mutuo entre jefe y segundo donde se encuentra la clave para crear esos espacios de gestión. Mientras uno atiende la urgencia operativa, el otro debe poder enfocarse en el feedback, la coordinación o la escucha del equipo.
Conversar para aprender: el valor de la realidad frente al artificio
En el diseño de este programa para Hipotels, nos hemos distanciado conscientemente de metodologías con exceso de carga teórica o dinámicas lúdicas que solo buscan generar “buen tono” sin una base sólida. También hemos evitado el uso del role-playing tradicional, que a menudo se percibe como algo forzado o alejado de las situaciones reales que se viven en los pasillos del hotel. Dada la experiencia de los participantes y la duración de las sesiones, nuestra prioridad ha sido facilitar conversaciones relevantes, compartir modelos ágiles y comprometernos con acciones reales que se puedan ejecutar entre encuentros.
No buscamos que los asistentes “actúen” en una sala, sino que analicen sus retos reales y propongan acciones concretas. Cada responsable salió de la sesión con una propuesta de acción bajo el brazo para poner en práctica inmediatamente. La idea es que puedan experimentar con sus equipos, observar qué sucede y traer esos aprendizajes a nuestro siguiente encuentro en marzo, reforzando así el círculo del aprendizaje experiencial.
Accountability y feedback: el motor del compromiso
Durante estas primeras horas de trabajo, profundizamos en dos pilares que consideramos esenciales para cualquier líder con mentalidad de facilitador: la accountability y el feedback.
- La escalera de la responsabilidad: Trabajamos para identificar cómo podemos pasar de la cultura de la excusa o la espera al protagonismo activo. El objetivo es que cada mando se sienta dueño de su área y capaz de encontrar soluciones proactivas ante los imprevistos diarios, contagiando esa actitud a sus colaboradores.
- Conversaciones CFR (Conversaciones, Feedback y Reconocimiento): En un entorno de alta exigencia, el seguimiento es vital. Introdujimos las CFRs no como una herramienta de control, sino como un espacio para alinear expectativas, corregir desviaciones y, sobre todo, reconocer el esfuerzo.
Los equipos se llevaron el compromiso de mantener una conversación de feedback real antes de nuestra próxima cita. Creemos firmemente que el liderazgo se entrena en las distancias cortas, en esos momentos de escucha y claridad con el equipo.
Una voluntad real de pasar a la acción
Como formadores y facilitadores, nuestra sensación al terminar esta primera jornada fue de una muy buena conexión con el grupo. Percibimos equipos motivados, presentes y con una disposición clara para traducir lo explorado en la sala en mejoras tangibles para su operativa diaria.
Resulta muy inspirador observar cómo profesionales con responsabilidad y años de experiencia muestran esa curiosidad y apertura para cuestionar sus propias inercias. Sin embargo, en Go Consulting somos conscientes de que el verdadero reto comienza ahora. Sabemos que esta voluntad de cambio se pondrá a prueba en cuanto la temporada arranque propiamente y la carga de trabajo se dispare. En un contexto de escasez de talento tan marcado como el que vive el sector en general, y esta zona en particular, los problemas con las plantillas son inevitables. Es ahí, en plena tensión, donde veremos si la voluntad de gestionar personas choca con la realidad o si, por el contrario, estas herramientas sirven de ancla.
Nos fuimos de Playa de Palma con la satisfacción de haber compartido el entusiasmo por mejorar, pero también con el realismo de quien sabe que ahora toca observar los resultados en el exigente “terreno de juego” de la temporada. Nos volveremos a ver en unos meses para compartir los aprendizajes de este viaje y analizar cómo han sorteado las dificultades del día a día.
Si te interesa conocer más sobre nuestra metodología de facilitación basada en el aprendizaje experiencial o cómo fortalecer la figura de los mandos intermedios en tu empresa, estaremos encantados de conversar contigo.
