El cambio es inherente a la vida. Siempre ha estado presente, aunque hoy, en 2024, con mayor intensidad y velocidad. Gestionarlo bien en las organizaciones es una de las tareas más complejas, ya que existe un factor que supone un desafío para los gestores de equipo: la incertidumbre. Y es que nunca tendremos toda la información para que esos procesos de transformación sean del todo claros.
Sabemos que hay personas que se adaptan más fácilmente a los cambios que otras. También tenemos claro que las personas no temen al cambio en sí mismo, sino a la pérdida que conlleva. Quizás sea una pérdida en funciones, en personas y relaciones, en un sistema que ya conocíamos a la perfección. Aunque también puede tratarse de la pérdida del control y la seguridad, del estatus, de la autonomía… Es una gestión completamente personal.
En cualquier caso, el proceso de cambio pasa por una serie de etapas que conllevan emociones diferentes y que hay que aceptar, empatizar y saber gestionar. Por suerte, es un tema que ha sido tratado con gran cantidad de estudios. Entre ellos, uno de nuestros modelos de referencia, la curva del cambio de Kübler Ross.
En primer lugar, el cambio empieza con un presentimiento: existen rumores, empiezan a tomarse algunas decisiones para poder comunicar el cambio, reuniones privadas. Las personas saben que algo va a pasar y la emoción predominante es la preocupación. Pero parece un tema tabú y nos quedamos en susurros y suposiciones.
Aquí es cuando llega la bomba, el shock: se hace oficial el cambio con una comunicación en donde nos trasladan la información y las novedades. Esta comunicación, en muy pocos casos, es completa. En la mayoría de ocasiones, ni los mismos impulsores del cambio la tienen. Lo que genera miedo, porque se empiezan a percibir las posibles pérdidas. A medida que pasa el tiempo y los cambios se hacen tangibles, empiezan a aparecer las resistencias. Hay personas enfadadas, y esta intensidad emocional se nota en el ambiente. En este momento puede haber salidas en el sistema, individuos que no van a aceptar la nueva situación y decidirán abandonar, ponerse de baja, aislarse o batallar para volver a la situación inicial. Es una reacción normal.
De nuevo, con el paso del tiempo y el anclaje del nuevo cambio, empieza el proceso de aceptación: primero racional, que ayuda a bajar la intensidad emocional y convertir el enfado en frustración, y luego en emocional. Es en este momento cuando aparece la nostalgia. La conciencia de haber tenido algo bueno y haberlo perdido, poniendo el foco en el pasado y sin tener presente los elementos positivos del cambio. Hay personas que pueden quedarse durante largos periodos en esa etapa. Algo considerablemente visible cuando entran nuevas personas en el sistema, ya que no entienden esa nostalgia, porque el cambio ya está instaurado y no saben qué ha ocurrido.
Finalmente, empiezan a aparecer las primeras actitudes de apertura, en las que podemos vislumbrar la curiosidad, la necesidad de más conocimiento sobre los nuevos elementos, porque se vislumbra la parte positiva de la nueva situación. Por último, sólo queda la etapa de la integración, en la que vuelve la emoción de la confianza, que nos da seguridad.
Las personas podemos experimentar este proceso de distintas formas: más lento, más rápido, eliminando alguna de las etapas. Para un responsable de equipo es fundamental entender este proceso y empatizar con las diferentes emociones a fin poder gestionar la situación. Y es muy complejo, porque incluso esa misma persona responsable también está inmerso en la curva del cambio y no tiene más remedio que gestionar sus propias emociones.
El rol de gestor del cambio nos parece una función fundamental en el liderazgo de personas. Y así lo trabajamos con los jefes de servicio del Ayuntamiento de Calvià, con los que ya llevamos 5 años trabajando en el programa de gestión de equipos.
