Hay una idea vinculada al pensamiento de Humberto Maturana que resume muy bien lo que hemos estado trabajando estos días:
La calidad de nuestras conversaciones determina, en gran medida, la calidad de nuestros equipos y nuestras organizaciones.
Porque las organizaciones también se construyen conversando. Conversamos para coordinarnos, tomar decisiones, establecer expectativas, reconocer, corregir, afrontar dificultades, dar la bienvenida o cerrar etapas.
Pero hablar mucho no significa necesariamente conversar bien.
Esta semana hemos estado en Pamplona trabajando con un nuevo cliente de nuestro partner Tools4Success: Zabala Innovation, una consultora especializada en innovación que acompaña a empresas y organizaciones en la financiación y gestión de proyectos de I+D+i, incentivos fiscales, sostenibilidad y proyectos europeos, y que cuenta con más de 670 profesionales y presencia en diferentes países europeos.
Durante dos jornadas hemos trabajado con uno de sus equipos de coordinadores en un taller de liderazgo alrededor de una idea que parece sencilla, pero que tiene muchas implicaciones:
Qué conversaciones necesita un equipo
Una de las reflexiones que hemos trabajado durante estas jornadas es precisamente si tenemos diseñados los espacios necesarios para que ocurran las conversaciones importantes.
Porque no todas las conversaciones sirven para lo mismo y tampoco todas necesitan el mismo espacio.
Un equipo necesita momentos para alinearse y establecer objetivos, reuniones operativas para coordinarse y hacer seguimiento, espacios específicos para revisar y mejorar servicios o compartir buenas prácticas y momentos para detenerse a analizar cómo está funcionando como equipo.
También necesita conversaciones individuales. Sesiones de desempeño en las que hablar con mayor profundidad de objetivos, prioridades y desarrollo, y encuentros 1:1 más frecuentes para hacer seguimiento, escuchar, acompañar y detectar dificultades antes de que crezcan.
Y hay algo más que a veces olvidamos: los equipos también necesitan espacios para conectar y celebrar.
Reuniones efectivas: cada conversación necesita su espacio
Conseguir reuniones efectivas no significa llenar todavía más las agendas.
Precisamente significa lo contrario: saber para qué nos reunimos y qué conversación necesita cada espacio.
Una reunión de seguimiento operativo no debería convertirse sistemáticamente en una reunión para revisar la estrategia. Una conversación individual de desarrollo no debería limitarse a repasar tareas pendientes. Y una reunión de equipo tampoco debería ser el único momento en el que abordamos problemas que llevan semanas apareciendo.
Trabajar sobre una buena arquitectura de reuniones nos permite ordenar esos espacios y dotarlos de un propósito.
Las reuniones de equipo efectivas no dependen únicamente de tener una agenda o cumplir un horario. También necesitan claridad sobre qué queremos conseguir, qué tipo de conversación debe producirse y qué acuerdos tienen que salir de ese encuentro.
Durante el trabajo con Zabala Innovation reflexionamos precisamente sobre esa arquitectura: qué espacios necesita el equipo, con qué frecuencia, para hablar de qué y con qué objetivo.
Conversaciones de feedback: no todas tienen el mismo propósito
Una parte importante del taller la hemos dedicado a las conversaciones de feedback.
Y aquí hay una distinción que nos parece especialmente útil.
Está el feedback de apoyo, que nos permite reconocer y reforzar aquellos comportamientos que queremos que continúen.
Está el feedback de reorientación, que aparece cuando necesitamos señalar algo que no está funcionando, comprender qué está ocurriendo y acordar qué necesitamos hacer diferente.
Y están las conversaciones de límites.
Cada una tiene un propósito distinto y, por tanto, necesita también una manera diferente de abordarse.
Dar feedback no consiste únicamente en decirle a alguien qué ha hecho bien o mal. También significa generar una conversación que ayude a comprender una situación, escuchar cómo la está viviendo la otra persona y acordar qué necesitamos mantener o cambiar.
Conversaciones difíciles y conversaciones de límites
Algunas de esas situaciones nos llevan a lo que habitualmente llamamos conversaciones difíciles.
Son conversaciones que aparecen cuando necesitamos abordar algo que no está funcionando, trasladar una expectativa que no se está cumpliendo, corregir determinados comportamientos o poner límites.
Y precisamente porque son conversaciones difíciles, podemos sentir la tentación de posponerlas.
El problema es que aquello de lo que no hablamos no suele desaparecer.
Las conversaciones de límites llegan cuando existe un incumplimiento reiterado y necesitamos analizar la situación desde otro lugar. No son una reprimenda ni una amenaza. Son conversaciones en las que debemos hacer explícito que hemos llegado a un punto que afecta a aspectos esenciales del funcionamiento del equipo, comprender qué está sucediendo y adoptar medidas.
Una de las ideas que más hemos trabajado con los coordinadores de Zabala Innovation es que los límites no deberían aparecer de repente.
Antes deberían haber existido expectativas claras, feedback, escucha, acuerdos y seguimiento.
Cómo abordar conversaciones difíciles en un equipo
No existe una fórmula única para afrontar todas las conversaciones difíciles, pero sí algunas condiciones que ayudan.
La primera es llegar a la conversación con claridad sobre qué necesitamos abordar y por qué es importante.
También necesitamos diferenciar hechos de interpretaciones. Hablar de aquello que estamos observando, escuchar cómo lo está viviendo la otra persona y evitar entrar directamente en juicios sobre sus intenciones.
Y después necesitamos construir acuerdos.
¿Qué tiene que ocurrir de forma diferente? ¿Qué espera cada parte? ¿Qué apoyo puede necesitar la persona? ¿Cómo vamos a realizar el seguimiento?
En el liderazgo de equipos, evitar permanentemente las conversaciones incómodas puede acabar generando problemas mayores. Liderar también implica abordar aquello que necesita ser hablado, aunque no siempre resulte fácil.
Pero una conversación difícil bien planteada no tiene por qué deteriorar una relación. Puede ayudar precisamente a recuperar claridad, confianza y responsabilidad.
Hay conversaciones que también construyen pertenencia
No todas las conversaciones tienen que estar orientadas al desempeño, la coordinación o la resolución de dificultades.
También existen las conversaciones rituales: aquellas que marcan momentos significativos en la vida de un equipo.
La incorporación de una nueva persona es un buen ejemplo.
Podemos limitar la bienvenida a explicarle procesos, herramientas y tareas. O podemos entender que su llegada también merece una conversación: quiénes somos, cómo trabajamos, qué esperamos unos de otros, qué necesita esa persona para integrarse y cómo queremos acompañarla durante sus primeras semanas.
Lo mismo sucede con las celebraciones, los reconocimientos, las despedidas o los cierres de etapas.
Son conversaciones que quizá no aparecen en ningún procedimiento, pero que construyen cultura y sentimiento de pertenencia.
Liderazgo de equipos: liderar también es crear conversaciones
Buena parte del diseño de estas jornadas se ha inspirado en el libro Conversaciones que transforman equipos, de Enrique Sacanell, que plantea precisamente que muchos problemas de los equipos están relacionados con conversaciones que faltan o que no se producen adecuadamente.
Y nos llevamos especialmente una reflexión de estos dos días:
Un responsable de equipo no solo participa en conversaciones. También crea las condiciones para que las conversaciones que el equipo necesita puedan ocurrir.
Decidir qué espacios necesitamos, con qué frecuencia, para hablar de qué y con qué propósito también forma parte del liderazgo de equipos.
Porque podemos tener equipos que hablan muchísimo y, al mismo tiempo, equipos en los que nadie está hablando de lo importante.
Y quizá ahí esté una de las claves: no necesitamos necesariamente hablar más.
Necesitamos conversar mejor.
Gracias a Zabala Innovation y a Tools4Success por la confianza y por permitirnos seguir acompañando a organizaciones que quieren cuidar y desarrollar la manera en la que lideran a sus equipos.
Artículo de Lilian Goberna
