¿Qué pasa cuando un comité de dirección apaga el móvil durante cinco horas?
Esta semana tuve la oportunidad de acompañar al equipo directivo de La Residencia, A Belmond Hotel, en una jornada diferente.
La temporada está siendo dura, como suele ocurrir cuando la exigencia operativa es alta, pero los resultados están acompañando. Y precisamente por eso querían encontrar un espacio para salir durante unas horas del día a día, celebrar lo conseguido, reforzar relaciones e integrar a las personas que se han incorporado más recientemente al comité.
La jornada empezó con una petición del director general que me encantó: de 9 a 14 h, móviles de trabajo apagados.
No en silencio. Apagados.
Detrás de ese gesto había un mensaje mucho más potente que la propia desconexión:
«Confiemos en nuestros segundos. Tenemos un equipo preparado y, durante unas horas, la organización puede funcionar sin nosotros».
Me parece una gran forma de hablar de delegación sin hablar de delegación.
Porque construir equipos autónomos también significa ser capaces de apartarnos durante unas horas y confiar de verdad en quienes hemos preparado para asumir responsabilidades.
Confiar en el equipo también es saber apartarse
Hablar de autonomía no significa que cada persona trabaje por su cuenta ni que los responsables dejen de estar presentes.
Un equipo autónomo necesita claridad, confianza y personas preparadas para tomar decisiones dentro de su ámbito de responsabilidad.
Y eso también exige algo por parte de quien lidera: saber cuándo intervenir y cuándo apartarse.
En muchas organizaciones hablamos de delegación, pero seguimos tomando todas las decisiones, revisando constantemente lo que ocurre o convirtiéndonos en el punto por el que tiene que pasar cualquier problema.
La autonomía aparece cuando el equipo tiene capacidad real para actuar.
Apagar el móvil durante cinco horas puede parecer un pequeño gesto, pero en este caso contenía una idea importante de liderazgo: si hemos preparado a las personas, también tenemos que darles espacio para demostrar que pueden asumir responsabilidades.
Delegación efectiva: confiar en las personas que hemos preparado
La delegación efectiva no consiste simplemente en repartir tareas.
Delegar implica trasladar responsabilidad, aclarar expectativas, ofrecer los recursos necesarios y confiar en que la otra persona puede responder.
Y esa confianza no aparece de un día para otro.
Se construye preparando a las personas, acompañándolas, dando feedback, permitiendo que tomen decisiones y aceptando que no siempre harán las cosas exactamente como las haríamos nosotros.
Este aspecto resulta especialmente importante en sectores con una elevada intensidad operativa, como el hotelero, donde los equipos necesitan responder con rapidez y donde depender permanentemente de unas pocas personas puede convertirse en una limitación.
Por eso, desarrollar segundos niveles de liderazgo y reforzar la autonomía forma también parte de nuestro trabajo de formación y desarrollo del liderazgo en hoteles.
Cuanto más preparado está el equipo, menos necesita estar el líder en todas partes.
Un comité de dirección también necesita parar
Durante la mañana hubo dinámicas de equipo, feedback, retrospectiva y algún reto basado en los roles de Belbin.
Pero quizá lo importante no era únicamente qué actividades hicimos, sino haber creado un espacio en el que el comité de dirección pudiera salir temporalmente de la exigencia operativa.
Los equipos directivos también necesitan detenerse.
Necesitan revisar cómo están funcionando, hablar de aquello que preocupa, reconocer lo conseguido, integrar nuevas incorporaciones y dedicar tiempo a relaciones que durante el día a día pueden quedar relegadas por las urgencias.
Parar no significa dejar de producir.
A veces significa generar las condiciones necesarias para volver a la operación con más claridad, confianza y cohesión.
La confianza en el equipo se construye hablando de verdad
Uno de los momentos que más me gustó fue mucho más sencillo que cualquier dinámica: compartir qué nos está dando energía y qué nos está frustrando en este momento.
Y ahí ocurrió algo que no se puede forzar con ninguna metodología: apareció la vulnerabilidad.
Se pusieron sobre la mesa preocupaciones profesionales y también personales. No para resolverlas todas, sino para conocerse mejor, entender qué está viviendo la persona que tenemos al lado y fortalecer las relaciones desde un lugar más humano.
Porque la confianza en el equipo no se construye únicamente trabajando juntos.
También se construye cuando generamos espacios en los que podemos bajar la guardia, salir temporalmente del rol y mostrarnos un poco más.
En un equipo directivo esto puede resultar especialmente relevante. Cuando conocemos mejor qué está viviendo la persona que tenemos al lado, también entendemos mejor algunas de sus decisiones, reacciones o necesidades.
Y esa comprensión facilita la colaboración.
Aprender también de otros equipos y organizaciones
Todo esto sucedió, además, en un contexto que me parece especialmente interesante: Four Seasons Resort Mallorca at Formentor.
Hay una práctica en el sector hotelero que siempre me ha parecido muy sana: visitar otros hoteles, también los de la competencia, para conocer otras formas de hacer y aprender unos de otros.
En este caso no se trataba de una visita de incógnito. Existe una relación de colaboración entre ambos hoteles: el equipo de Four Seasons visitó La Residencia y ahora el equipo de Belmond ha tenido la oportunidad de conocer Four Seasons Formentor.
Y creo que ahí hay otra reflexión interesante.
Competir no tiene por qué significar vivir de espaldas al otro.
Podemos competir y, al mismo tiempo, abrir puertas, compartir buenas prácticas, observar otras maneras de hacer y volver a nuestra propia organización con nuevas preguntas e inspiración.
Los equipos que aprenden no solo miran hacia dentro.
También observan qué ocurre fuera, contrastan otras formas de trabajar y utilizan esas experiencias para cuestionar sus propias prácticas.
Cómo construir equipos más autónomos desde el liderazgo
Al final, aquella mañana reunió tres ideas de liderazgo que me parecen especialmente valiosas: confiar en las personas que hemos preparado, crear espacios donde podamos hablar de verdad y mirar fuera de nuestra propia organización para seguir aprendiendo.
Construir equipos autónomos no consiste en desaparecer.
Consiste en desarrollar personas capaces de asumir responsabilidades, crear relaciones basadas en la confianza y evitar que toda la organización dependa permanentemente de unas pocas figuras.
Y eso requiere tiempo, acompañamiento y una forma de liderar que permita que otras personas también crezcan.
En GO Consulting trabajamos precisamente desde esta mirada, acompañando a empresas que quieren reforzar sus equipos, desarrollar liderazgo y generar organizaciones menos dependientes y más capaces de responder por sí mismas. Forma parte de nuestra manera de entender la consultoría de recursos humanos en Mallorca.
A veces, una de las mejores inversiones que puede hacer un comité de dirección, especialmente en plena intensidad operativa, es precisamente esa: parar unas horas. Confiar en el equipo. Y apagar el móvil.
Artículo de Lilian Goberna
