El cambio teñido de AZUL

Continuando con el ciclo de historias basadas en los colores DISC, hoy queremos hablaros de Manuel, responsable de administración de personal en una empresa del sector retail, desde que la empresa iniciara su actividad profesional, hace ahora 7 años.

Manuel fue quien creó el departamento desde cero en la época en que la empresa empezaba a abrir sus primeras tiendas en Madrid y siempre se ha sentido muy orgulloso de ello.

El gerente le agradece que él solo, con su rigor y capacidad de trabajo, fuera capaz de poner en marcha, de una forma tan sólida y profesional, la estructura y procedimientos clave que han posibilitado el buen funcionamiento del departamento durante todos estos años. Valora mucho su responsabilidad y compromiso, su destacable capacidad de análisis para decidir siempre sobre la mejor opción, a la vez que su capacidad de organización, control y método demostrados a la hora de ofrecer un servicio excelente y sin errores desde el inicio a toda la organización.

Hoy, después de unos primeros años de consolidación del negocio, la empresa ha iniciado un importante proceso de expansión, que le llevará a abrir, en menos de tres años, más de 200 tiendas en todo el territorio nacional.

Esto implica que los procedimientos de trabajo, más o menos sencillos y convencionales que se aplicaban, están siendo sustituidos por otros más agiles e innovadores, afectando a la forma de trabajar de todos los miembros de la organización.

Todo está siendo cuestionado y revisado desde la base y los cambios se están ejecutando a gran velocidad. Todos los colaboradores han tenido que adaptar su actuación de forma rápida, como se suele decir “subirse al carro del cambio” para atender a las nuevas exigencias de la organización. Todos, menos Manuel, que no lo está consiguiendo.

El desasosiego de Manuel

Manuel es Azul en su color DISC y está viviendo el cambio con mucha ansiedad y actitud negativa.

No entiende por qué la empresa consiente que se implementen cambios de una forma tan rápida, impulsiva e imperfecta, sin considerar la repercusión que esto puede tener en su desarrollo y éxito futuro. No asimila que no se estén analizando en detalle, con tiempo y mesura las decisiones que se van tomando, que no se hagan los test pertinentes o que se evalúen diferentes alternativas antes de pasar a la acción.

Le atormenta la posibilidad de que surjan errores, algo que podría ser evitable si todo fuera a un ritmo más lento y se ejecutara con mayor meticulosidad y organización.

A Manuel le genera desasosiego sentir que no puede trabajar con excelencia y perfección.

Además, muestra una actitud muy crítica hacía las acciones que implementan otros departamentos, a quienes ve irresponsables por ser capaces de asumir cierta imperfección en pro del cambio.

Le disgusta y se queja habitualmente de la constante y desorganizada falta de información, de los cambios de rumbo en las decisiones y el poco rigor con el que se ejecutan las tareas. Se pregunta si la empresa es consciente de las nefastas consecuencias que puede tener esta forma de trabajar para su futuro.

Manuel en el equipo

El gerente se lamenta de que, habiendo sido un trabajador tan comprometido y profesional durante tanto tiempo, Manuel se muestre ahora tan perdido y no sea capaz de responder a la necesidad de la empresa. Si bien es cierto que lo ideal sería tener más tiempo para realizar todos los cambios necesarios, la realidad es que no existe tal opción. De ahí que espere de Manuel que se adapte y responda con una actitud más proactiva y positiva, sin crítica, sin queja continua, sin boicotear  “por norma” cualquier acción de cambio, con sus argumentos contrarios y falta de colaboración.

No entiende porqué siempre tiene que poner pegas a cualquier propuesta, porqué tiende a cuestionario todo y a ubicarse “en el peor escenario”. ¿Acaso no ve que se está bloqueando a sí mismo y convirtiéndose en su peor enemigo?

Nuestra reflexión

Desde GO Consulting esta situación no nos es extraña. Es habitual que en un proceso de cambio se generen este tipo de actitudes y comportamientos, sobre todo y de manera más evidente en perfiles DISC AZUL.  Fruto de nuestra experiencia y conocimiento, queremos compartir con vosotros algunas recomendaciones que nos ayuden a conectar a estas personas AZUL ES con la organización y su proceso de cambio:

  • Crear una sensación de planificación.  En la medida de lo posible, fijar plazos y agenda a las acciones a implementar.
  • Trabajar con objetivos concretos y específicos que les ayuden a clarificar su rol, conocer lo que se espera de ellos, cuáles son los aspectos prioritarios en los que tienen que colaborar y cómo.
  • Dejar por escrito todo aquello que sea posible, evitando las comunicaciones rápidas y de carácter más informal.  Listar acciones, responsable y prioridades.
  • Dar feedback. Establecer un sistema de seguimiento y control, permitiendo que ellos participen haciendo propuestas sobre el mismo.
  • Ofrecer información adicional y dedicar un tiempo a la reflexión compartida para trabajar conjuntamente sobre pros y contras, alternativas…
  • Permitirles expresar sus dudas y respetar su falta de flexibilidad sin exigir la demostración de una positiva.

Los AZULES quizás no sean los colaboradores que mejor enfrenten una situación de cambio, pero son los mejores a la hora de trabajar en procedimientos, análisis, perfección y método, por su ejecución ordenada, precisa y minuciosa. Esta fortaleza puede hacer que un cambio organizacional se asiente con unas bases sólidas y coherentes, por lo que se hace necesario asegurar que sacamos el máximo provecho de su colaboración apoyándoles en sus dificultades.

Para más información no dudes en contactarnos en info@go-consulting.es

[Ilustración de Mar Oliver]

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