Hace unas semanas tuve la oportunidad de viajar a Bilbao para seguir profundizando en uno de los ámbitos que más me interesan dentro de mi trabajo como consultora: la gestión de conflictos en las organizaciones.

Fueron dos días de formación en EMANA con Jhonny Cuello, trabajando sobre cómo abordar los conflictos organizacionales desde una mirada sistémica y experimentando con diferentes herramientas aplicadas a situaciones reales.

Y digo seguir profundizando de manera intencionada. Cuanto más trabajo con equipos y organizaciones, más consciente soy de la complejidad de los conflictos y de la necesidad de disponer de diferentes miradas y recursos para intervenir en ellos.

Porque no todos los conflictos responden a las mismas causas. Ni todos necesitan la misma intervención.

Una de las ideas que más me llevo de esta formación tiene precisamente que ver con ampliar la mirada.

Qué significa abordar los conflictos organizacionales con herramientas sistémicas

Cuando pensamos en un conflicto, tendemos a dirigir la atención hacia las personas implicadas: qué ha ocurrido entre ellas, qué piensa cada una, quién ha hecho qué o qué debería cambiar.

La mirada sistémica nos propone observar algo más.

Nos invita a mirar a las personas, pero también las relaciones, el contexto, las dinámicas del equipo y el sistema del que forman parte.

Por eso, además de preguntarnos “¿qué está pasando entre estas dos personas?”, podemos empezar a hacernos otras preguntas:

• ¿Qué está haciendo visible este conflicto?
• ¿Qué dinámicas se están generando?
• ¿En qué nivel se encuentra realmente el conflicto?
• ¿Qué necesita este sistema para funcionar mejor?

Y este cambio de mirada abre posibilidades de intervención diferentes.

Durante la formación trabajamos diferentes herramientas sistémicas para conflictos. Pero, más allá de las técnicas concretas, me llevo cuatro ideas especialmente relevantes para mi trabajo con equipos y organizaciones.

El conflicto no está únicamente entre dos personas

Uno de los primeros aprendizajes consiste en identificar en qué nivel se encuentra realmente el conflicto.

Podemos observarlo desde un nivel interno, interpersonal o grupal/sistémico.

Esta distinción es importante porque aquello que se manifiesta como un problema entre dos personas puede estar relacionado con cuestiones que trascienden esa relación: límites, responsabilidades, pertenencia, funcionamiento del equipo o determinadas dinámicas organizativas.

En muchos conflictos organizacionales, lo que aparece en la superficie no explica por completo lo que está ocurriendo. Puede haber una tensión entre personas, pero también puede haber una falta de claridad en los roles, una expectativa no explicitada, una responsabilidad mal distribuida o una dinámica de equipo que se ha ido consolidando con el tiempo.

Antes de intervenir, por tanto, necesitamos entender dónde está realmente el conflicto y desde qué nivel conviene abordarlo.

Una mirada sistémica cambia las preguntas

Las preguntas que hacemos condicionan aquello que somos capaces de ver.

Cuando dejamos de buscar exclusivamente quién tiene razón, quién se equivoca o quién debería cambiar, aparecen nuevas posibilidades.

Podemos preguntarnos qué interpretaciones están haciendo las partes, qué límites o necesidades están intentando proteger, qué función puede estar cumpliendo determinado comportamiento o qué necesita el equipo para funcionar mejor.

No significa ignorar las responsabilidades individuales. Significa incorporar el contexto y las relaciones para comprender mejor lo que está sucediendo antes de decidir cómo intervenir.

En la gestión de conflictos organizacionales, esta diferencia es importante. A veces, intervenir demasiado rápido desde una lectura individual puede ayudarnos a resolver una parte visible del problema, pero dejar intactas las dinámicas que lo están sosteniendo.

Por eso, una mirada sistémica no busca simplificar el conflicto, sino comprenderlo con mayor profundidad.

Las diferencias no son necesariamente el problema

Esta es probablemente una de las ideas que más me interesa del enfoque.

Una diferencia puede convertirse en fuente de tensión, pero también puede contener una información muy valiosa.

A través del Cuadrado de Valores, por ejemplo, exploramos qué valor puede existir detrás de un comportamiento que otra persona vive como problemático y qué sucede cuando ese valor se lleva a la exageración.

Aquello que inicialmente interpretamos como una dificultad puede estar señalándonos algo que el equipo necesita mirar.

La gestión del conflicto deja entonces de orientarse exclusivamente a reducir las diferencias y empieza también a preguntarse qué podemos aprender de ellas y cómo aprovechar la riqueza que contienen.

Esta idea resulta especialmente útil cuando trabajamos con conflictos en equipos y organizaciones, porque no siempre se trata de eliminar la diferencia, sino de entender qué está mostrando y cómo puede integrarse de una forma más sana en el funcionamiento del sistema.

Herramientas para resolver conflictos: no todos necesitan la misma intervención

Durante la formación trabajamos herramientas como el Cuadrado de Valores, el Tetralema o el Triángulo de Polaridades, que permiten explorar una situación conflictiva desde perspectivas diferentes.

El Tetralema, por ejemplo, ayuda a salir de situaciones excesivamente polarizadas —A frente a B— y explorar complementariedades, nuevas posibilidades o incluso cuestionar si el dilema inicial es realmente el que necesitamos resolver.

Y aquí encuentro uno de los grandes valores de seguir incorporando herramientas para resolver conflictos a mi práctica profesional.

Gestionar conflictos no consiste en disponer de una técnica para resolverlos, sino en ampliar nuestra capacidad para comprenderlos y elegir mejor cómo intervenir.

En algunos casos, la intervención necesitará centrarse en una relación interpersonal. En otros, habrá que revisar dinámicas del equipo, responsabilidades, límites, formas de comunicación o aspectos más profundos del sistema organizativo.

Por eso, hablar de herramientas sistémicas para conflictos no significa aplicar una metodología cerrada, sino contar con más recursos para observar, formular mejores preguntas y acompañar procesos de cambio con mayor precisión.

Antes de intervenir en un conflicto organizacional, necesitamos comprenderlo

En mi trabajo de consultoría con organizaciones compruebo cada vez más que el conflicto merece tiempo y atención.

Intervenir demasiado rápido puede llevarnos a actuar únicamente sobre aquello que resulta más visible y dejar intactas las dinámicas que están sosteniendo el problema.

Por eso continúo formándome en gestión de conflictos, herramientas sistémicas y acompañamiento a equipos y organizaciones.

No para encontrar una receta que funcione ante cualquier situación, sino precisamente para disponer de más miradas, preguntas y herramientas que permitan decidir qué intervención necesita cada conflicto.

Este enfoque conecta directamente con nuestro trabajo de consultoría de recursos humanos en Mallorca, especialmente cuando acompañamos a organizaciones que necesitan comprender mejor sus dinámicas internas, desbloquear conversaciones difíciles o mejorar la forma en que sus equipos se relacionan.

También se complementa con nuestra experiencia en facilitación de conflictos en equipos, donde el objetivo no es imponer una solución desde fuera, sino crear las condiciones para que el propio equipo pueda mirar lo que ocurre, entender mejor el conflicto y encontrar nuevas formas de avanzar.

Porque quizá una de las preguntas más interesantes antes de intentar solucionar un conflicto sea precisamente esta:

¿Qué nos está mostrando este conflicto sobre el sistema del que forma parte?

Artículo de Lilian Goberna