En las organizaciones dedicamos mucho tiempo a alinear estrategias, clarificar procesos, desarrollar liderazgos o mejorar la coordinación entre equipos.
Sin embargo, hay un factor menos visible que puede condicionar profundamente el clima, las relaciones y los resultados: la forma en la que gestionamos nuestras diferencias.
El conflicto suele incomodarnos. Ante la menor señal de tensión, es habitual intentar cerrarlo cuanto antes, buscar culpables o recuperar una aparente normalidad.
Pero el conflicto no siempre indica que algo esté funcionando mal.
También puede ser la expresión natural de la diversidad que existe dentro de cualquier equipo: distintas necesidades, prioridades, miradas, expectativas o posiciones.
Por eso, entender las fases del conflicto puede ayudarnos a interpretar mejor qué está sucediendo y, sobre todo, a evitar intervenir de la misma manera ante situaciones que se encuentran en momentos completamente distintos.
Por qué el conflicto forma parte de las organizaciones
No todos los conflictos empiezan con una discusión abierta.
A veces aparecen como una pequeña tensión. Una conversación que evitamos. Una decisión que empieza a generar malestar. Dos departamentos que interpretan de forma diferente una misma situación.
Otras veces la discrepancia ya es evidente y las posiciones parecen difíciles de reconciliar.
Lo importante es comprender que un conflicto no es necesariamente un acontecimiento puntual. Puede entenderse como un proceso relacional que atraviesa diferentes etapas.
Reconocer en qué momento se encuentra un equipo permite acompañarlo sin precipitar soluciones y elegir mejor qué tipo de intervención puede resultar útil.
Esta mirada es especialmente relevante en nuestro trabajo de facilitación de conflictos en equipos, donde no se trata simplemente de “resolver” una discrepancia, sino de comprender qué está ocurriendo en el sistema y ayudar al grupo a avanzar.
Las cuatro fases del conflicto según el Trabajo de Procesos
Una de las perspectivas que utilizaremos para profundizar en este tema durante el próximo HR Summer Camp procede del Trabajo de Procesos, metodología desarrollada originalmente por Arnold Mindell.
Desde esta mirada podemos identificar cuatro fases del conflicto que funcionan como un mapa para comprender el momento relacional que atraviesa un grupo.
Ninguna de ellas es buena o mala por sí misma. Cada una forma parte del proceso de evolución de los equipos y plantea necesidades diferentes.
Fase 1: “Aquí todo está bien”: falsa calma y cohesión inicial
En esta primera fase, el grupo pone el foco principalmente en aquello que une a sus miembros.
Hay una necesidad de pertenencia, de construir confianza y de encontrar puntos en común.
Esta etapa puede ser necesaria para generar seguridad, establecer acuerdos básicos y consolidar las relaciones.
El problema aparece cuando esa búsqueda de armonía hace que las diferencias no puedan expresarse.
Entonces podemos encontrarnos con equipos aparentemente cohesionados en los que determinadas tensiones permanecen debajo de la superficie.
No existe todavía un conflicto abierto, pero eso no significa necesariamente que no existan discrepancias.
Fase 2: “La batalla”: polarización y defensa de posturas
En la segunda de las fases de un conflicto, las diferencias ya se hacen visibles.
Aparece la discrepancia abierta, la queja o el enfado. Las posiciones se endurecen y se vuelve mucho más clara la frontera entre el “yo” y el “otro”.
Es una etapa incómoda, pero también puede resultar muy reveladora.
La polarización permite que salgan a la superficie cuestiones que hasta entonces podían permanecer ocultas: diferencias de poder, necesidades no escuchadas, percepciones de injusticia o expectativas incompatibles.
Intentar eliminar rápidamente esta tensión puede impedir que el grupo comprenda qué está ocurriendo realmente.
A veces, antes de buscar acuerdos, necesitamos permitir que las diferencias puedan expresarse y ser escuchadas.
Fase 3: “El cambio de roles”: reconocimiento mutuo
En esta etapa empieza a aparecer mayor flexibilidad.
Las posiciones siguen existiendo, pero las personas pueden comenzar a observar la situación desde un lugar diferente.
Surge una pregunta importante:
¿Y si yo también contuviera una parte de aquello que estoy criticando en el otro?
El diálogo deja de estar centrado exclusivamente en defender la propia posición y empieza a incorporar la realidad, las necesidades y la humanidad de la otra parte.
No significa que el desacuerdo desaparezca.
Significa que empezamos a comprender mejor qué hay detrás de él.
Ese reconocimiento mutuo puede abrir posibilidades de relación que resultaban difíciles de imaginar cuando el conflicto estaba completamente polarizado.
Fase 4: “La mirada panorámica”: integración y perspectiva
La cuarta fase aparece cuando el grupo consigue tomar cierta distancia respecto al conflicto.
Después de atravesar la diferencia, defender posiciones y ampliar la mirada hacia el otro, es posible recuperar una perspectiva más global.
El equipo puede volver a conectar con aquello que comparte: el propósito, el proyecto o la razón por la que esas personas necesitan seguir trabajando juntas.
No se trata necesariamente de que todas las diferencias hayan desaparecido.
Se trata de haberlas integrado.
El conflicto deja entonces un aprendizaje que puede ayudar al equipo a conocerse mejor y afrontar de otra manera futuras tensiones.
Por qué reconocer las etapas del conflicto ayuda a intervenir mejor
Una de las principales utilidades de este modelo es recordarnos que no todas las etapas del conflicto necesitan la misma respuesta.
Un equipo que todavía evita cualquier discrepancia no necesita lo mismo que otro completamente polarizado.
Tampoco tiene sentido forzar una búsqueda de consenso cuando las personas todavía necesitan expresar qué les está ocurriendo.
Comprender el momento en el que se encuentra el grupo nos ayuda a intervenir con mayor precisión.
A veces será necesario reforzar la confianza.
En otros momentos, abrir espacio para que aparezca el desacuerdo.
También puede ser necesario facilitar el reconocimiento entre posiciones o ayudar al equipo a recuperar una mirada compartida.
Por eso resulta tan valioso disponer de diferentes herramientas sistémicas para comprender los conflictos, en lugar de aplicar automáticamente la misma solución cada vez que aparece una tensión.
El conflicto en las organizaciones, protagonista del HR Summer Camp
Precisamente porque creemos que el conflicto merece ser comprendido desde diferentes perspectivas, hemos decidido convertirlo en el eje central de la 7.ª edición del HR Summer Camp by GO Consulting, que celebraremos el próximo 22 de octubre de 2026.
A lo largo de la jornada reuniremos a profesionales y personas expertas con experiencias muy diversas: responsables de personas y directivos que gestionan conflictos desde dentro de sus organizaciones, especialistas en mediación, asesoramiento jurídico, enfoque sistémico, comportamiento o empresa familiar.
Y en el bloque dedicado a las distintas formas de intervenir y acompañar los conflictos desde fuera contaremos con Sara Carro, directora de la Escuela de Trabajo de Procesos y cofundadora de Fil a l’agulla.
Su intervención nos permitirá profundizar precisamente en esta mirada sobre las fases del conflicto, los roles grupales y la conciencia necesaria para transformar las relaciones.
Porque aprender a mirar el conflicto de frente no solo ayuda a gestionar mejor una situación difícil.
También puede ayudarnos a construir organizaciones más maduras, sostenibles y humanas.
El próximo 22 de octubre abrimos esta conversación.
Consulta el programa completo y reserva tu entrada en HR Summer Camp.
Artículo de Jorge Serrano
