El trabajo con equipos parcial o totalmente deslocalizados es una modalidad implantada a la fuerza por la situación sanitaria, pero sin vuelta atrás. Las ventajas son muchas, pero los dolores comunes también están presentes. La mala comunicación, pérdida de vínculo entre empleados y de productividad se hacen presentes en muchas sesiones y condicionan en demasiadas ocasiones los niveles de eficiencia. ¿Cómo liderar, entonces, de manera efectiva este tipo de equipos? Actualmente trabajamos con un grupo de responsables del SOIB en las claves del trabajo remoto vs. trabajo presencial. 

Para empezar, debe establecerse una base sólida de confianza en las relaciones profesionales. Sobre ella, y teniendo en cuenta y afrontando los problemas generados por la distancia a los que hacíamos referencia, es necesario conocer cuáles son las diferentes herramientas disponibles que ayudarán a generar espacios de trabajo productivos, tanto en casa como en la oficina. Sobre esta base, hay que  desarrollar fórmulas de rendición de cuentas entre colaboradores, a fin de poder medir los resultados y conocer la productividad.

Con estas sesiones pretendemos, en definitiva, “pasar del automático al manual” e introducir nuevos hábitos en la manera de gestionar personas. Entre otras acciones, es importante revisar la forma de diseñar y facilitar las reuniones y encuentros con el equipo considerando el factor remoto. Además, es necesario hacer hincapié a la hora de dar feedback y de reclamar responsabilidad y compromiso con los resultados, así como mantener conversaciones regulares de desempeño y seguimiento de proyectos.

Así, el trabajo que se lleva a cabo con equipos remotos o híbridos necesita de un tiempo en la preparación de la gestión adecuada de los integrantes del equipo. El grupo lo agradecerá. Y los resultados también.