- 4 septiembre, 2026
- Posted by: Lilian Goberna
- Categoría: Noticias
Esta temporada turística hay una figura que se está colando una y otra vez en nuestros proyectos de liderazgo en el sector hotelero: el segundo.
Segundos y segundas de cocina, recepción, pisos, bares, mantenimiento… Personas que llevan años teniendo un peso importante en la operativa de los hoteles, pero cuyo rol no siempre ha estado tan definido ni reconocido como el del responsable de departamento.
Este año, desde GO Consulting, hemos tenido la oportunidad de trabajar específicamente con esta figura en diferentes proyectos de formación y desarrollo de liderazgo. Y cuanto más profundizamos en ella, más interesante nos parece.
Porque detrás de una denominación aparentemente sencilla —“el segundo”— aparecen muchas preguntas.
¿Es simplemente quien sustituye al responsable cuando no está? ¿Es un compañero con mayor experiencia? ¿Puede organizar el trabajo del equipo? ¿Debe corregir un incumplimiento? ¿Puede dar feedback? ¿Participa en la selección o en las evaluaciones de desempeño? ¿Qué decisiones puede tomar sin consultar?
Y una todavía más importante: ¿se siente realmente legitimado para ejercer como segundo?
Hablar de mandos intermedios en hoteles no es hablar solo de organigramas. Es hablar de cómo se reparte el liderazgo, cómo se sostiene la operativa diaria y cómo se prepara a las personas que están justo en medio entre la dirección, el responsable de departamento y el equipo.
Por qué gana peso la figura del segundo en hoteles
Tengo una teoría.
El sector hotelero lleva varias temporadas enfrentándose a importantes retos relacionados con la gestión del talento: dificultades para captar y fidelizar profesionales, escasez de determinados perfiles cualificados, rotación, absentismo y bajas por incapacidad temporal.
Los datos ayudan a contextualizar esta realidad. En el primer trimestre de 2026, el absentismo en los servicios de alojamiento alcanzó el 9,32 % de las horas pactadas y el absentismo derivado de incapacidad temporal se situó en el 8,41 %. Además, el nuevo Convenio Colectivo de Hostelería de Illes Balears 2025-2028 contempla la creación de un Observatorio para la productividad y contra el absentismo.
Pero esta realidad tiene también un impacto que vemos constantemente cuando trabajamos con los equipos: la presión que termina soportando el mando intermedio.
Responsables de departamento que tienen que gestionar la operativa, las personas, los horarios, las incidencias, las nuevas incorporaciones, los clientes, los conflictos, los objetivos… mientras intentan responder a bajas, vacantes e imprevistos constantes.
Y cuando demasiadas cosas dependen de una única persona, no solo ponemos en riesgo a esa persona. Hacemos más frágil toda la estructura.
Quizás por eso las organizaciones están empezando a mirar más hacia quien está justo debajo.
Mandos intermedios en hoteles: cuando todo no puede depender de una sola persona
En muchos hoteles, los mandos intermedios sostienen una parte enorme de la operativa diaria. Son quienes están cerca del equipo, quienes reciben los problemas, quienes resuelven incidencias, quienes transmiten información y quienes hacen que muchas cosas sigan funcionando incluso cuando el contexto se complica.
Pero cuando todo depende exclusivamente del responsable de departamento, el sistema se vuelve vulnerable.
Si esa persona no está, si se sobrecarga, si tiene que atender demasiados frentes a la vez o si cada decisión acaba pasando por ella, el equipo pierde autonomía y la operativa se resiente.
Por eso, reforzar a los segundos en hoteles no significa únicamente “tener a alguien que cubra al jefe”. Significa construir una estructura de liderazgo hotelero más repartida, más clara y más sostenible.
La pregunta no es solo quién sustituye al responsable cuando no está. La pregunta es cómo podemos desarrollar un segundo nivel de liderazgo que ayude al departamento a funcionar mejor todos los días.
De sustituir al jefe a construir un segundo nivel de liderazgo
Reforzar el rol del segundo no debería significar únicamente preparar a alguien para asumir el mando cuando el responsable libra, está de vacaciones o se encuentra de baja.
El cambio que estamos observando va bastante más allá. Se trata de construir un verdadero segundo nivel de liderazgo dentro del hotel, capaz de compartir determinadas responsabilidades de gestión y dar mayor continuidad al funcionamiento del departamento.
En los talleres que estamos realizando trabajamos cuestiones tremendamente prácticas:
- Qué corresponde al mando intermedio y qué corresponde al segundo.
- Qué decisiones puede tomar el segundo de manera autónoma.
- Cómo participa en la organización y distribución del trabajo.
- Qué papel desempeña en la acogida y formación de nuevas incorporaciones.
- Cómo puede contribuir a detectar problemas y proponer mejoras operativas.
Y aparece una cuestión especialmente interesante: para desarrollar al segundo también tenemos que trabajar con el primero.
Porque difícilmente podemos pedir autonomía a alguien si después cuestionamos cada una de sus decisiones.
No podemos pedirle que lidere si no le damos información. Ni pedirle iniciativa si cada propuesta viene acompañada de un “sí, pero…”.
Desarrollar a los segundos y mandos intermedios en hoteles implica también que el responsable aprenda a delegar, confiar y dejar espacio.
Formación para mandos intermedios en hoteles: autonomía, criterio y confianza
La formación para mandos intermedios en hoteles tiene que bajar a la realidad concreta de cada departamento.
No basta con hablar de liderazgo en abstracto. Hay que trabajar situaciones reales: cómo organizar mejor el trabajo, cómo trasladar una instrucción, cómo corregir un incumplimiento, cómo acompañar a una nueva incorporación, cómo gestionar una tensión dentro del equipo o cómo saber cuándo una decisión puede tomarse de forma autónoma y cuándo debe escalarse.
En nuestros proyectos de formación de liderazgo en hoteles, cada vez vemos con más claridad la importancia de preparar a estos perfiles para asumir responsabilidades de gestión con más seguridad.
Porque muchos segundos ya ejercen una influencia real en sus equipos. Lo que necesitan es que esa influencia esté mejor definida, más reconocida y acompañada de herramientas prácticas.
Formar a mandos intermedios hoteleros no consiste solo en enseñar técnicas. También implica trabajar legitimidad, confianza, comunicación, criterio, responsabilidad y capacidad para ocupar mejor el lugar que ya tienen en la operativa.
Reconocer el rol de los segundos en hoteles
Pero quizá una de las cosas que más me ha llamado la atención durante estas sesiones no tenga que ver directamente con las funciones. Tiene que ver con el reconocimiento.
En diferentes grupos hemos percibido un agradecimiento muy sincero por el simple hecho de haber creado un espacio específicamente para ellos. Por preguntarles qué hacen. Por escuchar las dificultades que encuentran. Por tener en cuenta su opinión sobre cómo funciona realmente la operativa.
Y, sobre todo, por comprobar que la organización está dispuesta a invertir tiempo y recursos en su formación y desarrollo como gestores de equipo.
Puede parecer algo pequeño, pero no lo es.
Muchas de estas personas llevan años sosteniendo una parte importante de la operativa. Están cerca del equipo, reciben sus problemas, solucionan incidencias, forman a nuevas incorporaciones, cubren ausencias, transmiten información, toman decisiones y hacen de puente con el responsable.
Sin embargo, no siempre han sido consideradas como un colectivo específico al que desarrollar en liderazgo.
Y reconocer el rol también significa decir: “Tu posición importa. Queremos escucharte. Y queremos prepararte para ejercerla mejor”.
En un momento en el que hablamos constantemente de fidelización y compromiso, quizá también deberíamos prestar atención a estas señales.
Liderazgo hotelero más sostenible y menos dependiente
No sé todavía si podemos hablar de una tendencia generalizada en el sector hotelero. Lo que sí puedo decir es que esta temporada estamos encontrando esta necesidad de forma recurrente en nuestros proyectos. Y me parece una evolución muy interesante.
Porque desarrollar a los segundos no consiste simplemente en descargar trabajo de los mandos intermedios.
Significa distribuir mejor el liderazgo.
Significa crear más autonomía.
Significa preparar cantera interna.
Significa reconocer y desarrollar talento que ya existe dentro de la organización.
Y significa construir departamentos que no dependan exclusivamente de que una única persona esté presente para que las cosas funcionen.
Desde nuestra experiencia como consultoría de recursos humanos en Mallorca, vemos que este tipo de trabajo conecta directamente con algunos de los grandes retos actuales del sector hotelero: fidelizar talento, reducir la dependencia de figuras clave, cuidar a los mandos intermedios y construir equipos con más autonomía.
Quizás, en un sector que necesita seguir avanzando en la gestión y fidelización de sus profesionales, una parte de la respuesta no esté únicamente en buscar talento fuera.
Quizás también esté en mirar un poco más hacia quienes llevan tiempo estando justo al lado.
Artículo de Lilian Goberna